除了寺庙或零落存在的“六疾馆”“养病坊”等，中国古代没有医院，作为个体的“良医”全流程打天下，从医德到医术、从诊断到治疗、从技术开诊疗技术到药耗生产，口碑、能力、执业范围系于一身，真正的“一个人活成一支军队”。
中国医院肇始于清末开埠城市中专门收容病人的建筑物，内部运行缺乏标准的组织架构、技术内涵、功能项目。但无论如何，作为舶来品的医疗机构---“医院”终于以实体形式在中国生根落地、发展壮大，院内开始设置医护之外的“非第一生产力”单元。1920年，杜月笙担任浦东同乡会附设浦东医院“管理委员会委员长”一职，曾亲自探索医院管理。伴随西学东渐，马克斯·韦伯的组织结构理论传入中国，百余年来内化为行政机构提升效率的圭臬，繁衍至医院体系继而形成“院科两级”的组织结构与管理方式。
那么问题来了：医院内部的组织管理与工业组织、政府机构、行业工会等内向型行政机构相比，本质区别是什么？最近看到段涛主任医师的一篇文章颇受启发。段医师认为，以科层制管理方式存在的传统型医院是工业时代的产物，与移动互联网时代的决策逻辑和机制要求极不匹配。比如：“纵向传达”导致的工作效率效果递减，而“横向沟通”却因各部门KPI相异不可避免的带来推诿失责，“下情上达”反馈机制的失灵致使医院无法及时有效地调整政策。
面对不确定、不稳定，网民实时围观、社交媒体全穿透的消费时代，医院的管理决策应以社交媒体为出发点，“因为客户是长在社交媒体上的”，而管理方式应从“临床为中心”向“客户体验为中心”转型，所有科室必须树立直接与C端打交道的意识，工作目标聚焦于千方百计服务好客户，医院内部科室之间要无条件合作与相互支撑，而非互为前置条件。段医师的观点让人想起“熵增理论”，通过引入患者体验考核强制实现封闭系统的外力做功，达到熵减从而延缓生物系统终结。针对习惯做甲方的医护，段涛曾以一妇婴为试验田，布局患者体验的“一把手工程”，成立功能强大的“市场与患者体验部”与“患者委员会”，以“微破坏式创新”思维搅局科层管理制度，培养了一支主动拥抱互联网客户的医务人员队伍。
在医保费用下沉、医疗供给日趋多元、机构竞争越发激烈、医疗服务日益透明的大趋势下，“以患者体验为中心”的互联网变革势在必行，需要每一位东方人的主动参与。